Главная
О компании
Новости
Издательский дом
Учебный центр "Ювелир-профи"
Школа ювелирного дизайна
Фотоальбом
Ювелирный опыт
Библиотека
Ювелирный бизнес-форум
Партнеры

Разработка стандартов обслуживания

Инга Орлова, консультант, бизнес-тренер

Международного Бизнес-центра «6 карат»

Вопрос о том, зачем нужны стандарты и что они дают компании, задают все реже, а вот вопрос, как их разрабатывать и внедрять, — все чаще. Поэтому в этой статье приведены ответы на вопросы, с которыми автор чаще всего встречался при разработке и внедрении стандартов обслуживания.

В статье использованы материалы из книги Издательского дома «6 карат» «Ювелирный бизнес. Практические инструменты».

Так как существует несколько подходов и нет единых жестких правил к разработке стандартов обслуживания, мы приведем один универсальный метод разработки стандартов. Вы можете использовать его как инструкцию, а можете учесть рекомендации специалистов и взять для себя то, что подходит именно вашей компании.

Итак, компания работала легко и просто, без стандартов. И вот настал час икс, когда пришла пора их разрабатывать и внедрять. Где та граница, переступив которую фирма должна озадачиться разработкой стандартов? И можно ли вообще обойтись без них?

В первую очередь о разработке стандартов задумываются сетевые магазины, поскольку для них важно выдержать единый стиль не только с точки зрения оформления витрин и ассортимента, но и с точки зрения обслуживания покупателей.

Во-вторых, можно говорить о разработке стандартов, когда мы хотим повысить качество работы продавцов. В стандарты закладывается описание техники продаж, использование которой становится обязательной для продавца.

В-третьих, для систематизации управленческой деятельности. При разработанных стандартах у нас сокращается срок адаптации новичка, появляется инструмент оценки эффективности обслуживания клиентов. Стандарты выступают неким образцом, эталоном. C ним мы сравниваем реальное поведение продавцов в торговом зале и можем четко определить, что сотрудник сделал не так, на основании этого дать ему конструктивную обратную связь, отправить его на обучение или расстаться. Расстаться необходимо, если вышеперечисленное воздействие не принесло результата, если продавец не изменил своего поведения.

Если у вас есть возможность управлять магазином в ручном режиме, т. е. находиться там с начала рабочего дня и до конца, объяснять каждому сотруднику, что от него требуется и как это делать, то вам стандарты не нужны.
 
А чем отличаются стандарты обслуживания от должностной инструкции, ведь в двух этих документах речь идет об одном и том же — о работе сотрудника? Должностная инструкция отвечает на вопрос «ЧТО сотрудник должен делать», а стандарты обслуживания «КАК сотрудник должен выполнять свою работу». Нам необходимо передать продавцу максимально эффективный алгоритм работы, принятый именно в нашей компании (возможно, отличающий ее от всех остальных). Поэтому перед описанием «Как мы делаем», нужно иметь понимание «Что мы делаем». В основе стандартов должна лежать «живая» должностная инструкция.

Многие руководители переоценивают роль стандартов. Они считают, что если прописать стандарты работы, то все сотрудники сразу автоматически начнут работать по ним. То есть если сотрудники до этого опаздывали на работу, а мы написали в стандартах приход на работу к 9.00, то персонал будет приходить ровно к 9.00. Это глубокое заблуждение. Стандарты не могут заменить функцию контроля. Более того, стандарты усиливают роль и важность контроля за их соблюдением.

Вторым заблуждением является то, что стандарты могут поменять человека. Мы написали, что сотрудник должен быть доброжелательным и клиентоориентированным. Но эти качества напрямую зависят от личности человека. И если сотрудник по своей природе вспыльчивый, резкий или не любит свою работу, то стандарты никак эту проблему решить не смогут. C подобным сотрудником проще расстаться.

Если компания работает не первый год, то она уже накопила некий опыт управления. Значит, в любом случае в организации есть стандарты работы. Это может выражаться в виде разрозненных документов, регламентов, инструкций и положений. Или они носят устный характер. В компании существуют негласные правила, традиции. Ваша задача актуализировать все негласные правила, собрать воедино все разрозненные документы, написать продуманные стандарты, обязательные к исполнению всеми продавцами. При этом важно опираться на накопленный багаж организации, ее опыт и корпоративную культуру.

В организации достаточно часто разработано слишком много документов, зачастую дублирующих друг друга. Не нужно создавать множество документов. Важно собрать их в одном месте, объединить логикой и при дальнейшей работе опираться на единый стандарт. В одной организации руководство удивилось, когда новый менеджер по персоналу, решая вопрос с форменной одеждой продавцов, нашла восемь документов, регламентирующих внешний вид сотрудника. А по факту проблема так и не была решена.

Итак, как написать стандарты? Мое видение заключается в следующем. Стандартотворчество — креативный процесс написания корпоративных стандартов, требующий от исполнителя понимания стратегических целей компании.

Давайте разберем данное определение. Почему написание стандартов процесс творческий, понятно любому, кто хотя бы один раз создавал какой-нибудь регламентирующий документ. Образцов много, они все разные, а вам нужно выдать продукт, подходящий именно вашей компании. Какими по содержанию и объему будут стандарты в вашей компании, полностью зависит только от вас. В своем опыте я разрабатывала стандарты для сети магазинов на 13 страниц и для аналогичной компании на 200 страниц. Глубина проработки и включаемые в стандарты блоки были различны. У объемного документа есть свой плюс — вся информация в одном источнике, одна корпоративная библия, в которой есть ответы на все вопросы. Есть и свой минус — такой документ порой шокирует новичков своим объемом, и им кажется, что освоить такое количество информации за испытательный срок нереально.

Итак, какие блоки все-таки включают в стандарты? Чтобы не рассуждать на абстрактных моделях, возьмем в качестве примера вышеупомянутые сети магазинов.

-     Общие положения (обращение генерального директора, информация о компании: миссия, ценности компании, политика в области персонала, описание данного документа, зачем он разработан и т. д.).

-     Стандарт подготовки и завершения работы (правила внутреннего распорядка, мерчандайзинг, положение о товародвижении).

-     Стандарт внешнего вида (форма, прическа, макияж и т. д.).

-     Поведение в торговом зале. Техника продаж. Работа со сложными клиентами. Общение по телефону.

-     Знания по продукту.

-     Инструкция по работе с денежной наличностью. Инструкции по работе с POS, терминалом, кредитными и дисконтными картами.

-     Юридический блок (правила продаж, документы на местах, проверки).

-     Внутренний документооборот (лист продаж, журнал учета товара, журнал документооборота, журнал администратора, журнал учета рабочего времени и т. д.).

-     Перечень вопросов для прохождения аттестации.

И это еще не полный перечень того, что вы можете включить в данный документ. Все зависит от специфики бизнеса, цели разработки данного документа, категории персонала, для которого прописываются стандарты, и внутренних бизнес-процессов.

Рассмотрим этапы разработки стандартов обслуживания.

Написание и внедрение стандартов — дело достаточно длительное, требующее от исполнителя полного погружения в процесс. В идеале создается проектная группа, назначают руководителя проекта, распределяют зоны ответственности между участниками и определяются со сроками.

В проектную группу должны входить идеолог проекта, руководитель отдела продаж, опытные продавцы и директора магазинов, менеджер по персоналу, а также те, кто будет обучать новым стандартам и контролировать их исполнение. Привлечение рядовых сотрудников очень важно, поскольку именно им придется выполнять эти стандарты, они знают все нюансы и тонкости своей работы, дополнительно они будут информировать коллег о продвижении проекта, о его серьезности и значимости для компании.

Теперь давайте посмотрим, как все это можно реализовать непосредственно по этапам:

1.      Назначаем сотрудника-координатора, при этом наделяем его не только ответственностью, но и полномочиями, поскольку ему придется взаимодействовать с другими отделами/руководителями и ставить перед ними задачи.

2.      Обсуждаем видение и структуру будущих стандартов с топ-менеджерами компаниями.

3.      Определяем сроки и руководителя, с которым стандарты будут согласовываться. Например, это может быть коммерческий или генеральный директор (в некоторых компаниях документ подписывает генеральный директор, но согласование происходит на уровне начальников отделов).

4.      Проводим внутреннее продвижение проекта. По всем возможным каналам коммуникации (совещания, корпоративная газета, Интернет, корпоративный сайт и т. д.) озвучиваем цели и задачи разработки стандартов, важность такого документа для компании. Приглашаем принять участие всех желающих, объявляем конкурс на лучшие идеи. Этот пункт не несет в себе никаких действий, которые приблизили бы нас к готовым стандартам, но они закладывают прочный фундамент к дальнейшему их внедрению. Достаточно пропустить только этот пункт, и проект может заглохнуть на этапе внедрения. Нам очень важно заручиться поддержкой и пониманием исполнителей (тех, для кого эти стандарты разрабатываются), чтобы на выходе не получить возражение «Нас никто не спрашивал. У нас это не будет работать. Нам и так хорошо».

5.      Фиксируем зоны ответственности за исполнителями, кто какой блок прописывает. Определяем сроки.

6.      Собираем весь получившийся материал, редактируем все, что требует доработки. Согласовываем (этап согласования может быть самым последним, после пилотного прогона).

7.      Проводим тестовый прогон, желательно на группе добровольцев (важно, чтобы люди не встретили данные изменения в штыки и в работе действительно пытались определить зоны улучшений). Цель — определить жизнеспособность данных стандартов. Это можно сделать в форме тренинга, а также на практике, взяв одно подразделение (отдел, магазин, филиал и т. д.) и дать возможность поработать неделю-другую по данным стандартам. Все замечания внимательно рассматриваются и вносятся коррективы.

8.      После этой доработки окончательно утверждаем полученный документ.

 

Несколько слов об оформлении стандартов. Они могут быть двух видов:

-Стандарты можно писать общим текстом со схемами и картинками.

-Стандарты могут иметь табличный вид.

 
Стандарт продажи
Описание стандарта

Клиент входит в магазин.

Приветствие клиента

·        Продавец устанавливает зрительный контакт, улыбается и здоровается с каждым посетителем, вошедшим в магазин. Приветствуя клиента, сотрудник находится в открытой позе.

Приветственные фразы:

«Доброе утро» до 12.00,

«Добрый день» с 12.00–17.00,

«Добрый вечер» с 17.00.

·        Продавец дает возможность клиенту осмотреться в торговой зоне 1–3 минуты.

Завершение продажи

·        Продавец подводит итоги переговоров, получает согласие клиента на покупку, подчеркивает верный выбор покупателя. Желательно затронуть еще одну характеристику изделия, о которой не было сказано ранее.

·        Делает предложение по «допродаже»:

«К этому кольцу мы можем подобрать серьги»;

«C этими серьгами очень хорошо смотрится вот этот подвес».

·        Рассказывает о способах ухода за изделием.

·        Рассказывает о дисконтной программе магазина (при наличии таковой).

·        Благодарит клиента за покупку:

«Благодарим Вас за покупку».

·        Прощается с клиентом, выражает надежду увидеть покупателя еще раз:

«До свидания, надеемся увидеть Вас еще раз в нашем магазине».

 

Данная таблица несет в себе важную функцию, она дает возможность раскрыть суть стандарта. В левой колонке прописывается название этапа, а в правой его суть и рекомендации, выраженные в действиях продавца. Только когда сотрудник понимает, зачем выполнять какой-либо пункт стандарта, у него появляется мотивация к действию.


Табличный вариант может быть и вот таким:

Стандарт
Запрещается
Форменная одежда

Сотрудник, находясь на рабочем месте, обязан иметь аккуратный и опрятный внешний вид.

·           В торговом зале продавец носит только рабочую форменную одежду. Бедж является обязательным атрибутом форменной одежды.

·           Униформа должна быть чистой и выглаженной. Продавец должен самостоятельно содержать форменную одежду в чистоте и аккуратности, следить за ее состоянием перед каждым выходом на работу и в течение всего рабочего дня.

·           Для девушек обязательно ношение колгот или чулок телесного цвета.

·           Обувь в торговом зале обязательно должна быть закрытая, классического стиля, черного цвета.

Выходить в торговый зал в одежде и обуви, не в форменной одежде установленного образца.

·        Надевать грязную, мятую, неопрятную форменную одежду;

·        надевать обувь с открытой пяткой или мыском.

·        надевать колготы в сеточку или с рисунком.

·        добавлять в форменную одежду дополнительные аксессуары: брошь, шейный платок, шаль и т. д.

·        находиться в торговом зале без беджа.

 

Эту таблицу стоит использовать, чтобы избежать негласного правила «Все, что не запрещено, то разрешено». К сожалению, оно достаточно прочно сидит в головах у людей. Эта форма определяет степень вариативности ваших сотрудников. Мы даем некую свободу продавцам при обслуживании клиентов, четко определив, какую границу переходить нельзя. Все ситуации обслуживания сложно просчитать и прописать, поэтому продавец должен обладать самостоятельностью и творческим подходом.

Обычно в хорошо прописанных стандартах можно встретить все три варианта. Особое внимание хочется уделить наглядности стандартов, т. е. наличию картинок. Это очень важно, поскольку снимает вариант разночтений (например, что такое допустимый маникюр), а также помогает понять сложные инструкции (например, по заполнению документов или по использованию программного обеспечения). Желательно прикладывать к стандартам не пустые бланки отчетности, а заполненные образцы с инструкцией по заполнению.

журнал "Русский ювелир"
Вернуться к началу страницы
Наш адрес: 115419, г. Москва, Рощинский 2-ой проезд, д.8
Бизнес центр «Серпуховской двор»
тел.: +7 (495) 744-34-64, 8-926-89-88-301, 8-903-751-58-58, e-mail: info@6carat.ru, 6carat@inbox.ru