Главная
О компании
Новости
Издательский дом
Учебный центр "Ювелир-профи"
Школа ювелирного дизайна
Фотоальбом
Ювелирный опыт
Библиотека
Ювелирный бизнес-форум
Партнеры

Сказка ложь, да в ней намёк! или метод сторителлинга (storytelling) в помощь руководителю

ИНГА ОРЛОВА тренер Международного Бизнес-центра «6 карат»

«В некотором царстве, в некотором государстве жили-были…» Так начинается огромное количество детских сказок. Сколько сотен лет человечество рассказывает детям сказки? Перед сном, когда ребенок набегался и наигрался, он с удовольствием послушает интересную историю. Какую же функцию с точки зрения развития человечества несет в себе сказка? Этих функций можно назвать несколько: развлекательная, развивающая, но главная — воспитательная. Именно сказки формируют для ребенка такие сложные системы координат, как «хорошо-плохо», «добро-зло». В сказках обязательно существует некая одобряемая и неприемлемая в данном обществе модель поведения, некий жизненный урок, который вынес для себя главный герой повествования.

На самом деле мы говорим о таких сложных вещах, как жизненные ценности, и о такой простой форме их трансляции, как сказка. Испокон веков народная мудрость передавалась через легенды, сказания, былины, мифы и т. д. Попробуйте объяснить ребенку с научной точки зрения теорию создания мира. Он явно не поймет тех вещей, которые вы попытаетесь до них донести, сказки же с легкостью справляются с этой задачей. У каждого народа есть легенда, которая объясняет, откуда появилось человечество. Порой эти теории гораздо сложней для понимания, чем ныне существующие[1]. Мало того, детям интересны эти истории, они просят рассказать им сказку и очень часто просят повторить вновь и вновь уже известную.

Это происходит каждый день у нас на глазах — такая простая и действенная форма коммуникации. Неужели нельзя ее как-нибудь перенести в бизнес? Можно, и это уже сделали западные консультанты, а именно Дэвид Армстронг, предложив метод, который называется storytelling — сторителлинг, что в переводе дословно означает рассказывание историй. Он обратил внимание, что информация, преподнесенная в интересной истории, воспринимается персоналом гораздо успешнее, чем директивы и приказы. Еще одним доказательством эффективности этого метода служит то, что наравне с учебной и научной литературой по менеджменту одними из самых читаемых книг в бизнесе являются истории успеха известных людей. Руководители извлекают из этих книг чужой опыт; это живые истории, в которых написано не только, как нужно делать, но и описаны промахи и падения величайших бизнесменов. Конечно же, у каждого свой путь, и порой тот опыт, который описан в подобных книгах, идет вразрез с теориями управления, нынешней ситуацией на рынке, но интереса, а порой и доверия к ним иногда больше, чем к сухим учебникам, написанным теоретиками. Голые факты и сухие цифры скучны и с трудом воспринимаются сотрудниками, а вот все то же самое, но описанное в истории с сюжетом, вызывает интерес.

Итак, в чем суть метода и когда его можно применять?

Вы наверняка уже используете этот метод в своей практике. Что может быть легче, чем рассказать историю сотрудникам? Но порой не хватает времени или проще отчитать сотрудника за провинность. Мы просто до конца не осознаем, какой колоссальный эффект таит в себе эта технология.

Давайте вернемся к основной функции сказки, и мы поймем, зачем нужен сторителлинг. В ситуации, когда нужно воспитать сотрудника, т. е. сделать так, чтобы он не только знал, но и принял, т. е. работал в соответствии с ценностями компании, сторителлинг незаменим, а также когда мы говорим о таких сложноосязаемых материях, как ценности, корпоративная культура, когда мы хотим поменять поведение сотрудника через осознание и принятие, а не через принуждение и устрашение системой депремирования.

На примере историй мы можем передать сотрудникам информацию о том, какое поведение одобряемо и какое неприемлемо в нашей компании.

«Это произошло 2 года назад с нашим менеджером по продажам Мариной. Она очень долго не могла заключить договор с одним очень перспективным клиентом, практически монополистом в своем регионе. За период, пока Марина пыталась вести переговоры по телефону, она установила хорошие отношения с личным помощником генерального директора. И в очередной раз, когда Марина общалась с помощницей, та поделилась информацией, что у директора скоро день рождения. Наша Марина сразу восприняла эту информацию как свой шанс — узнала у помощницы, какие интересы и увлечения у ее начальника. Оказалось, что тот за городом держит питомник спаниелей, за которым следит его супруга. В итоге, купив щенка спаниеля от титулованных родителей, она отправилась на переговоры, заранее согласовав встречу через личного помощника. Марина вернулась из командировки с подписанным договором. Никто ей не верил, поскольку с этим клиентом пробовали начинать работать все менеджеры компании и ни у кого ничего не получалось, поскольку они быстро опускали руки, после второго-третьего отказа. В работе с клиентами важно подбирать к каждому свой ключик. Нужно проявлять инициативу и не бояться допустить ошибку, ведь не ошибается только тот, кто ничего не делает».

«Совсем недавно, перед праздниками, к нам обратился клиент с большим по объему заказом. В связи с сезонностью, чтобы предотвратить сбои и планировать загрузку производственных мощностей, мы формируем очередь клиентов и вводим все в общую систему. Данный заказ принимал сотрудник, который проработал в компании полгода и знает все процедуры. Сергея предупредили о важности вносить информацию о заказе в общую базу. Так как звонок от клиента поступил в 17.55, Сергей уже выключил компьютер и записал информацию в свой ежедневник. На следующий день он забыл ввести этот заказ в базу, а через день, когда ввел информацию, оказалось, что при существующей загрузке производства клиент получит заказ только после праздников. Он никому не сообщил о том, что срывает клиенту поставку, пустил все на самотек. Когда ситуация обнаружилась, клиент был в панике: в самый «хлебный» период он остался без товара. Ситуацию пришлось доводить до генерального директора и решать на его уровне. Понадобилось потребовать от производственников невозможного, сдвигать и сокращать объемы поставок другим клиентам. Чтобы компенсировать неудобства, доставленные остальным клиентам, им вынуждены были дать дополнительные скидки. В итоге компания потеряла большие деньги и чуть не лишилась клиента. Несоблюдение, казалось бы, лишних и бюрократических процедур может привести к подобным последствиям. Внимательность и своевременность оформления документов так же важны, как и сам процесс общения с клиентом».

Сторителлинг помогает также морально поддержать и настроить на рабочий лад сотрудников во время спада или экономического кризиса.


[1] По мнению академика РАН В. Н. Топорова, представление древних славян о создании мира отражается в сказке «Курочка Ряба».

Структура истории:

Введение. Основная задача этого этапа — подготовить человека к самой истории. Здесь мы также создаем контекст рассказа, для этого необходимо добавить красок (место событий, время года/суток, эмоции).

 «Однажды у меня была интересная ситуация с клиентом. Было это 10 лет назад, я тогда только начинал работать в продажах и не знал всех тонкостей этой профессии. Я устроился работать в компанию…»

«Помню, был подобный случай в нашем магазине три года назад. Представь себе лето, жара 30 градусов, а у нас кондиционер сломался…»

«Со мной однажды тоже случилась такая же ситуация. Обычный рабочий день, пришел я с утра на работу невыспавшийся, на полчаса раньше, и тут ко мне залетает начальник с безумными глазами…»

Сама история. Факторами успеха истории являются ее краткость и легкость запоминания. Подумайте, легко ли потом сотруднику будет пересказать эту историю? В одной истории должна быть одна основная мысль, которую вы хотите донести, — как в анекдоте (короткая история с одним сюжетом, с небольшим числом участников и событий). Важно рассказывать истории неформально, как бы к слову пришлось, это не должно выглядеть как заранее заученный и подготовленный текст.

История про себя. Самые эффективные с точки зрения воздействия на сотрудников являются истории про ваше прошлое, про то, что случилось именно в вами, особенно если они показывают, что вы тоже когда-то ошибались. Руководители не любят рассказывать о своих неудачах, в нашей культуре не любят людей, допускающих ошибки, но разрыв между сотрудниками и руководителями как раз и заключается в том, что «вам там наверху хорошо, у вас там нет таких проблем… Вы не знаете, как нам тут тяжело». И когда в истории вы расскажете, как сами допускали такие же ошибки, сотрудники проникнутся сознанием, что вы их понимаете и делитесь своим опытом, который может служить для них моделью поведения.

История про сотрудника. Если вы все-таки не хотите рассказывать о своих промахах или у вас не было подобных ситуаций, то хорошим приемом служит история «Был у нас сотрудник — Василий, проработал в компании…». И ставите Василия в ту ситуацию, в которую попали вы или в которую сейчас попал ваш сотрудник с положительным или отрицательным исходом событий: «К сожалению, мы потеряли клиента и были вынуждены расстаться с Василием, несмотря на то что он был ценным сотрудником, он был не готов меняться в лучшую сторону. Нам было тяжело, но мы справились. Клиент для нас действительно на первом месте, мы это не просто декларируем, мы так живем в компании».

Истории про персоналии. Это истории про известных людей (бизнесменов, политиков, публичных деятелей, актеров и т. д.) или ныне работающих сотрудников вашей компании, которых все знают. «...И вот в этой сложнейшей ситуации он поступил так-то и до сих пор работает в нашей компании, быть может, вы узнали в нем Андрея Петровича, нашего начальника отдела закупок».

Придуманная история. Искусственно созданная история всегда менее эффективна, чем история про вас самих. Если вы придумываете историю, то нужно заранее продумать контекст, добавить ярких красок, переживаний. В статус «придуманные истории» попадают также легенды, сюжеты фильмов, книг, анекдоты.

Развязка. Это переломный момент в истории. Например, было плохо, мы что-то сделали, и стало хорошо, или, наоборот, было хорошо, но мы за чем-то не уследили, и стало плохо. Истории без развязки неинтересны слушателям.

Выводы. Обязательно озвучьте выводы. Очень часто из одной истории можно сделать несколько выводов, поэтому вам нужно направить мысли сотрудников в нужное вам направление. Здесь главное удержаться и не перешагнуть тонкую грань между выводами и нравоучениями. Весь эффект истории можно испортить тем, что вместо кратких выводов вы перейдете на персоналии и напутствия: «…Поэтому, Коля, не делай так больше никогда. Иначе мы и тебя будем вынуждены уволить. Запомни этот урок и не разочаровывай меня больше».

Рассказывайте истории — они воспринимаются сотрудниками совершенно иначе, нежели штрафы или сухой формализованный бизнес-язык. Конечно же, это не панацея от всех управленческих бед, но это еще один инструмент, доказывающий свою эффективность тысячелетиями.

Каждый день в ваших компаниях происходят какие-то истории. Возьмите себе в привычку записывать самые интересные, а потом рассказывать какому-нибудь сотруднику при первой возможности. Истории вдохновляют и развивают персонал, а цена вопроса — только ваше желание использовать этот инструмент в своей ежедневной работе.


3 апреля 2012 года семинар Инги Орловой

По теме: «Разработка и внедрение стандартов работы сотрудников ювелирной компании»

Для руководства компании: повышение качества обслуживания (при необходимости разработка уникального стиля обслуживания клиентов – конкурентное преимущество); работа всех подразделений (филиалов) в едином стиле; формирование лояльности к компании в целом, а не к одному сотруднику; накопление и трансляция успешных алгоритмов работы (сохранение в компании положительного опыта; появление чётких и понятных критериев для работы с персоналом (подбор, адаптация, обучение и оценка).

Для сотрудников: четкое понимание, какого поведения от него ожидают; понимание критериев оценки своей работы; возможность познакомиться с положительным опытом работы других сотрудников (описанных в стандартах); быстрая процедура адаптации. Возможность изучать материалы (стандарты) в свободное от работы время.

Цель семинара: разработка внутренних стандартов работы сотрудников, которые непосредственно работают с клиентами. 

Задачи: познакомиться со стандартами обслуживания клиентов других компаний; обучить участников тренинга различным подходам к процессу разработки внутрикорпоративных стандартов; дать рекомендации по внедрению стандартов обслуживания клиентов.

Получить информацию по семинару и подать заявку на участие можно по телефонам:

+ 7 (495) 744-34-64, 232-22-60, 232-33-79

по e-mail: info@6carat.ru; 6carat@inbox.ru или на сайте: www.6carat.ru

Вернуться к началу страницы
Наш адрес: 115419, г. Москва, Рощинский 2-ой проезд, д.8
Бизнес центр «Серпуховской двор»
тел.: +7 (495) 744-34-64, 8-926-89-88-301, 8-903-751-58-58, e-mail: info@6carat.ru, 6carat@inbox.ru